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來(lái)源：李智靈   第五十期《寶利特人》

帕科公司是英國(guó)一家生產(chǎn)消費(fèi)品外包裝的企業(yè)，在被一家跨國(guó)公司兼并前一直是一個(gè)家族式企業(yè)，現(xiàn)在約有350名員工。近年來(lái)，依靠團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、解決問(wèn)題、團(tuán)隊(duì)例會(huì)、明確的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和至始至終的管理層支持，通過(guò)這樣一種集成式的改進(jìn)途經(jīng)取得了顯著成績(jī)：廢品率降低了70%，由此每年降損98萬(wàn)美元。并且這個(gè)成績(jī)已經(jīng)鞏固下來(lái)，因?yàn)閱T工們通過(guò)改進(jìn)作業(yè)實(shí)踐和過(guò)程已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何去分析、解決和防止質(zhì)量問(wèn)題出現(xiàn)。

一、面對(duì)問(wèn)題，尋求改進(jìn)

在八十年代中期，帕科公司有著反映其作為家族式企業(yè)的傳統(tǒng)文化。十多年來(lái)總裁史密斯以鐵腕管理著公司，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，史密斯無(wú)法容忍任何失誤。結(jié)果，員工們學(xué)會(huì)了沉默不言，公司內(nèi)形成了一條不成文的規(guī)矩：做你自己的工作，做你知道怎么去做的。別的讓其他的人去管。這種情形導(dǎo)致了在印、割、切、折、粘等生產(chǎn)工序中出現(xiàn)的大量問(wèn)題。

不久，在這種等級(jí)分明、職能明確的企業(yè)組織中產(chǎn)生了一種恐懼氣氛：?jiǎn)T工害怕冒風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)部門都局限在它自己的小圈子里行事，而質(zhì)量部門的工作人員坐在辦公室里就試圖找出所有的質(zhì)量問(wèn)題。盡管該公司生產(chǎn)的包裝盒印制精良，具有很好的聲譽(yù)，但這是以高昂的成本為代價(jià)的。

史密斯意識(shí)到公司的風(fēng)氣和質(zhì)量方法必須改變。他開(kāi)始用過(guò)程導(dǎo)向的方法改進(jìn)印刷工序。推行這一方法最大的困難之一便是要拋棄那已被廣泛認(rèn)同的觀點(diǎn)：印刷是一門藝術(shù)，而不是一門科學(xué)，因而不能程序化。

通過(guò)分析，史密斯和生產(chǎn)經(jīng)理菲力普斯決定首先縮短印刷的準(zhǔn)備時(shí)間，這些時(shí)間花費(fèi)在從一項(xiàng)工作到下一項(xiàng)工作的轉(zhuǎn)換過(guò)程中。員工們被組成團(tuán)隊(duì)并進(jìn)行正規(guī)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)應(yīng)用解決問(wèn)題的方法。

要通過(guò)團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題，管理者必須堅(jiān)信：?jiǎn)T工們對(duì)于如何改進(jìn)他們的工作過(guò)程有許多設(shè)想，如果給予充分的時(shí)間、培訓(xùn)和管理層的支持，他們將會(huì)樂(lè)于實(shí)現(xiàn)這些設(shè)想。設(shè)備操作工的建議使復(fù)雜的六色或七色印刷減少準(zhǔn)備工時(shí)的65%—75%。這意味著帕科公司公司的文化向自主工作轉(zhuǎn)變的開(kāi)始。

正如史密斯和菲力普斯所希望的那樣，設(shè)備操作工認(rèn)識(shí)到在他們進(jìn)行的各種的工作中需要更多的彈性。在過(guò)去，工作被分成兩個(gè)班組的印刷操作工、兩個(gè)班的助理工、兩個(gè)班的染色工，每個(gè)人執(zhí)行相應(yīng)的任務(wù)。降低準(zhǔn)備時(shí)間的努力為員工逐步灌輸了協(xié)作的意識(shí)。員工們變得更加靈活，主動(dòng)做那些需要做的事情。例如，印刷操作工在新活開(kāi)工之前開(kāi)始幫助助理工清洗印刷機(jī)輥?zhàn)印?/P>

二、再接再厲，降損增收

在縮短準(zhǔn)備時(shí)間和改進(jìn)企業(yè)文化方面取得成績(jī)的鼓舞下，史密斯和董事會(huì)的成員們決定將降低廢品損失作為下一步改進(jìn)的首要任務(wù)。在1992年質(zhì)量成本中估計(jì)過(guò)程廢品損失約占72%，總計(jì)130萬(wàn)美元，占整個(gè)銷售額的3.5%。由于在整個(gè)制造過(guò)程中所有廢品報(bào)告都是有不完整的，真實(shí)的廢品損失大約為這個(gè)數(shù)目的兩倍。對(duì)有限的廢品和過(guò)程數(shù)據(jù)的分析表明在已確認(rèn)的廢品損失中至少有一半約67.5萬(wàn)美元可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力來(lái)消滅掉。

既然大部分的廢品產(chǎn)生于三道工序—兩道印刷工序和一道修整工序，為此帕科公司組建了三個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)由工序操作員、安裝維修人員、采購(gòu)、銷售、質(zhì)量和支持性機(jī)構(gòu)的人員組成。雖然團(tuán)隊(duì)的最佳人數(shù)為5-7人，但為保證有足夠的資源解決廢品損失問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模定為8-10人。

團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)由最高管理層指定。確定的人選是組織中比較年輕的業(yè)務(wù)骨干。此人擁有全體成員的尊重、最高管理層的認(rèn)可，并且有改進(jìn)的內(nèi)在動(dòng)力。

由于廢品報(bào)告存在缺陷，無(wú)法確定每個(gè)團(tuán)隊(duì)各自的使命。因此設(shè)定了一個(gè)在九個(gè)月內(nèi)減少?gòu)U品損失67.5萬(wàn)美元的集體目標(biāo)，這意味著每月的廢品率由3.5%降為1.75%。

三個(gè)團(tuán)隊(duì)集中在一起進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)班有學(xué)習(xí)、相互熟悉和放松的良好氛圍。經(jīng)過(guò)三天時(shí)間團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)并練習(xí)了作為跨層次跨職能團(tuán)隊(duì)如何高效率地工作以發(fā)現(xiàn)和解決質(zhì)量問(wèn)題。他們了解到要取得突破性的效果有賴于以下幾個(gè)方面：

1.作為一個(gè)整體共同有效地工作

2.正確地使用數(shù)據(jù)

3.與受益者保持聯(lián)系和協(xié)作

4.采用成熟的解決問(wèn)題的方法

在訓(xùn)練中，團(tuán)隊(duì)會(huì)見(jiàn)高層管理者、接受任務(wù)、了解管理者的承諾和支持。鑒于以往的經(jīng)歷，員工們表露出對(duì)管理層誠(chéng)意的嚴(yán)重懷疑。通過(guò)健康坦誠(chéng)地交換意見(jiàn)，管理者表示團(tuán)隊(duì)可通過(guò)特殊要求和請(qǐng)求給予支持來(lái)檢驗(yàn)其誠(chéng)意。這樣打消了大家的疑慮，掃清了前進(jìn)中的障礙。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在幾周后接受培訓(xùn)，培訓(xùn)的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技巧以使其具備所需要的技能，在現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上領(lǐng)導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)。

于是，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始沿著質(zhì)量改進(jìn)路線降低廢品損失，該路線如下：

1.導(dǎo)致廢品的最主要缺陷是外觀特性

2.分析缺陷和產(chǎn)品確定發(fā)生的特殊點(diǎn)，甚至追溯到某一臺(tái)具體設(shè)備

3.必須實(shí)施特殊的數(shù)據(jù)收集過(guò)程。

正如他在減少準(zhǔn)備時(shí)間團(tuán)隊(duì)中時(shí)一樣，菲力普斯參與了降低廢品率團(tuán)隊(duì)的所有努力，因?yàn)樗乐潦贾两K的管理支持的重要性。菲力普斯通過(guò)以下方面提供支持：

1.幫助團(tuán)隊(duì)設(shè)立中間目標(biāo)

2.提供團(tuán)隊(duì)成功必需的資源(如試驗(yàn)所用的設(shè)備機(jī)時(shí))

3.通過(guò)定期地參加團(tuán)隊(duì)會(huì)議、安排例行進(jìn)展報(bào)告并遵守行動(dòng)準(zhǔn)則來(lái)掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)進(jìn)展情況

4.不斷詢問(wèn)是否需要幫助。

菲力普斯的行為體現(xiàn)了管理層對(duì)團(tuán)隊(duì)的承諾。總之，菲力普斯的行為使團(tuán)隊(duì)成員知道冒險(xiǎn)是安全的，管理層感興趣的是團(tuán)隊(duì)成員不斷學(xué)習(xí)、改進(jìn)和達(dá)到目標(biāo)，而不是懲罰下屬。

三、跨越障礙，走向成功

帕科公司在團(tuán)隊(duì)減少?gòu)U品的努力中，遇到并克服了以下困難：

1. 對(duì)管理層支持的懷疑

很自然，在事實(shí)證明以前許多團(tuán)隊(duì)成員會(huì)擔(dān)心管理層的支持。一旦團(tuán)隊(duì)的最初要求被滿足，加之其他高層管理支持的落實(shí)，這種懷疑便會(huì)煙消云散。董事與其他幾個(gè)管理位置的人事調(diào)整進(jìn)一步增強(qiáng)了員工對(duì)管理層決心變革并支持改進(jìn)的信心。

2. 專門術(shù)語(yǔ)的不一致

對(duì)兩個(gè)印刷工序的缺陷分析表明：一種“斑紋”缺陷引起的廢品數(shù)占印刷過(guò)程中的廢品總數(shù)的90%，占所有已報(bào)告的廢品總數(shù)的65%。這應(yīng)被確定為需解決的首要目標(biāo)問(wèn)題。除此之外，在這兩個(gè)印刷工序中有18種類型的斑紋，很難確定那種是引起廢品的最關(guān)鍵因素。另外，工序中存在許多術(shù)語(yǔ)描述這些斑紋。

這個(gè)問(wèn)題通過(guò)以下兩種方法來(lái)解決：根據(jù)印刷操作工與質(zhì)量人員的經(jīng)驗(yàn)，選擇被認(rèn)為對(duì)廢品率有較大影響的幾種特定斑紋作為最初要解決的問(wèn)題，并制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。

由三個(gè)團(tuán)隊(duì)各出兩名成員組成缺陷術(shù)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)，著手為每一種缺陷制定標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語(yǔ)。除了編寫(xiě)術(shù)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)，委員會(huì)還對(duì)每一種缺陷進(jìn)行了描述并舉例說(shuō)明;為數(shù)據(jù)處理方便提供了缺陷的計(jì)算機(jī)編碼，并且以新的標(biāo)準(zhǔn)與編碼來(lái)培訓(xùn)所有相關(guān)人員。

在三個(gè)月內(nèi)，每一種類型斑紋的數(shù)據(jù)被收集起來(lái)(和其他缺陷一樣)。數(shù)據(jù)證明了最初問(wèn)題的確定是正確的。這些信息后來(lái)常用來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)去了解他們的糾正措施的效果。

3. 對(duì)需解決什么問(wèn)題的意見(jiàn)不一

改進(jìn)過(guò)程通常涉及到解決一系列的問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)成員在優(yōu)先解決什么問(wèn)題上提出了各自的觀點(diǎn)，為消除分歧，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員提出自己最想解決的問(wèn)題，大家共同認(rèn)可的問(wèn)題就是首先要解決的問(wèn)題。

顯然這是一種快捷的解決問(wèn)題的方式，除了使團(tuán)隊(duì)成員滿意之外還有以下好處：

團(tuán)隊(duì)成員可以快速獲得成功，有利于鼓舞士氣。

原先沒(méi)有參加團(tuán)隊(duì)的員工在看到團(tuán)隊(duì)的成功給他們帶來(lái)的利益時(shí)會(huì)更加支持其團(tuán)隊(duì)中的同事。

一些被團(tuán)隊(duì)選定并解決了的問(wèn)題后來(lái)被發(fā)現(xiàn)從總體上減少?gòu)U品有重大作用。如通過(guò)徹底檢修印刷機(jī)和改變印刷盤準(zhǔn)備程序大大降低了廢品率。

4.缺乏協(xié)作的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

一個(gè)團(tuán)隊(duì)遭受了因領(lǐng)導(dǎo)不力而導(dǎo)致的失敗，這位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的一名中層干部和技術(shù)專家，由于他認(rèn)為自己提出的方法不僅與團(tuán)隊(duì)一致同意的方法同樣有效而且簡(jiǎn)便易行代價(jià)小，因而經(jīng)常改變團(tuán)隊(duì)已同意表決了的方案去推行他自己提出的方案。

最后團(tuán)隊(duì)成員向領(lǐng)導(dǎo)的行為提出挑戰(zhàn)，要求他向外部的咨詢?nèi)藛T征求意見(jiàn)、及時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員交流觀點(diǎn)及與提案有關(guān)的信息。對(duì)于團(tuán)隊(duì)通過(guò)的解決方案，即使他不完全贊成，也要將其徹底實(shí)施。通過(guò)這一經(jīng)歷，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到一項(xiàng)由大家支持的能產(chǎn)生80%改進(jìn)效果的想法遠(yuǎn)比只有他一人贊成的可能產(chǎn)生100%改進(jìn)效果的想法更有價(jià)值。

四、團(tuán)隊(duì)成功，公司發(fā)展

提高質(zhì)量的工作開(kāi)始于1993年3月，并計(jì)劃在九個(gè)月內(nèi)完成，但是由于暑假耽誤了一個(gè)月，截止日期延遲到1994年1月。廢品率減至1.75% 的目標(biāo)在1993年12月達(dá)到，到94年1月廢品率降至1.3%，之后又降至1%保持至今。廢品率下降到1%意味著在四千萬(wàn)美元的銷售額中增加了一百萬(wàn)美元收益。管理層對(duì)這一結(jié)果以及員工在改進(jìn)中取得的寶貴經(jīng)驗(yàn)非常滿意。

早在1994年，團(tuán)隊(duì)得到了承認(rèn)并被要求繼續(xù)開(kāi)展工作調(diào)查和解決新的問(wèn)題。帕科公司還培訓(xùn)了一組員工使他們掌握如何評(píng)價(jià)工序能力并利用統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制(SPC)方法。這個(gè)小組的未來(lái)PC專家將教給別人如何使用這些方法。另外，帕科公司計(jì)劃在在如何測(cè)量產(chǎn)品和過(guò)程變量及如何建立產(chǎn)品特性參數(shù)等方面進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)，以確保顧客包裝的功能性質(zhì)量。

帕科公司降低廢品率的成功努力使高層管理者認(rèn)識(shí)到：要在風(fēng)氣和質(zhì)量上的取得突破，管理者的承諾是十分重要的。帕科公司的董事會(huì)認(rèn)識(shí)到：使員工們重新設(shè)計(jì)他們的工作過(guò)程來(lái)更好地滿足顧客和公司的需要是公司的重要戰(zhàn)略，而降低廢品率只是其中的一部分。從開(kāi)始，董事們就認(rèn)為現(xiàn)存的公司文化可能與激發(fā)員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性方面是相違背的。通過(guò)參加團(tuán)隊(duì)會(huì)議和詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員“需要幫助嗎?”，高級(jí)管理層發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的改進(jìn)努力是嚴(yán)肅認(rèn)真的，是很有價(jià)值的。

盡管改進(jìn)中解決問(wèn)題所必需的技術(shù)性技巧是很重要的，但與此對(duì)等的另一面人員問(wèn)題也不能忽視，否則改進(jìn)努力永遠(yuǎn)達(dá)不到其應(yīng)有的效果。當(dāng)企業(yè)員工對(duì)他們自己、管理者、培訓(xùn)以及改變工作方式的機(jī)會(huì)充滿信心時(shí)，團(tuán)隊(duì)才有可能成功，公司才有可能發(fā)展。